SÖZCÜKLER DÜNYA YARATIR-WORDS CREATE WORLD
Bugün nereye baksak değişim modelleri; kaçınılması gereken başarısızlık nedenleri listeleri görüyoruz ve işletme yaşamının ne kadar karmaşık, etkili değişimi yönetmenin ne kadar güç olabileceği sürekli olarak hatırlatılıyor.
Gerçekten de değişim çabalarının birçoğu yarı yolda kalıyor, hızını yitiriyor ya da insanların bunlara ilgisi kalmıyor. Değişim girişimlerinde rol alanlar süreç içinde proje ölçümlerine, veri toplama ve raporlamaya ve başka faaliyetlere daha fazla odaklanıyor; bunu da liderin ya da danışmanların önderliğindeki planın ya da süreç modelinin uygulanması adına yapıyorlar.
Çok sıklıkla bu insanlar, davranışlarında gerçek anlamda bir değişiklik olmadığını; sadece iş programlarına daha fazla toplantı, eğitim ve raporlama eklemek zorunda kaldıklarını belirtiyorlar.
Davranış değişikliğinin nedeni ya da onu yaratan nedir?
Acaba karmaşıklık ile başa çıkabilmek amacıyla geliştirdiğimiz ayrıntılı aşama ya da adım modelleri çok temel, açık seçik ve etkili bir şeye karşı gözümüzü kör etmiş olabilir mi?
Değişimi yönetmek ya da ona aracılık etmek; değişime odaklanmakla ilgili konuşmalarımızı değiştirmek kadar kolay olabilir mi?
Sözcükler gerçekten de dünyalar yaratabilir mi?
İş güvenliği performansını iyileştirmeye çalışan bir çelik fabrikasına ilişkin yakın geçmişten bir örnek; işletmelerin en çok konuştukları ve hakkında sorular sordukları yöne doğru gittiklerini göstermektedir. Konuşmalar, davranışları çok büyük ölçüde biçimlendirebilir.
Steel USA’da iş güvenliğinin iyileştirilmesi süreci 1.600 sendikalı çalışanı bulunan Steel USA, yedi yıl önceki iflastan kurtulma olayından sonra ilerici bir ekip tarafından yönetilmişti. Küresel ana şirketin bünyesindeki bu fabrika, adam/saat başına tonaj açısından en üretken tesisler arasında yer alıyordu. Ne var ki iş güvenliği performansı US OSHA standartlarına göre çok zayıftı.
2006 yılının başlarında gerçekleştirilen ve “Geleceğimizi Kucaklamak” temasının işlendiği bir Olumlu Sorgulama zirvesinde söz konusu fabrikanın kültürünün sağlamlaştırılması ve geliştirilmesi amaçlandı. Yaklaşık 180 katılımcı; Steel USA’daki tüm departmanları, vardiyaları, farklı kıdem sürelerini ve sorumluluk düzeylerini; ayrıca şirket dışından paydaşları (müşteriler, tedarikçiler, topluluk önderleri ve küresel şirketin yöneticileri) bu zirvede temsil ettiler. Katılımcılar bir gün boyunca var olan işyeri kültürünün güçlü yönlerini ve en iyi uygulamalarını özetlediler; üretkenliklerini, çalışanlarının iyiliğini ve genel ekonomik başarıyı gelecekte de sürdürecek bir kültüre ilişkin olarak en yüksek beklentilerinin neler olabileceğini tartıştılar ve istedikleri geleceği gerçekleştirmeye yönelik değişim girişimlerini tasarlayıp başlatmak için kararlar aldılar.
Yeni değişim girişimlerinden biri iş güvenliğine odaklandı. Karışık bir paydaşlar gurubu oluşturuldu ve zirve sırasındaki daha geniş toplantıdan aldıkları geribildirimin yardımı ile girişimlerinin beklenti bildirisini yarattılar: “[Steel USA], çalışanlarının iş kazalarından zarar görmeyeceği bir işletmedir! Tüm çalışanlar, iş güvenliğinin bizim bir numaralı önceliğimiz olduğunu bilirler.
Hepimiz, iş güvenliği sorunlarını gidermeye yönelik önlemleri alma konusunda kararlıyız. Çalışanların zarar görmeyecekleri ortamımızın ve kültürümüzün sorumluluğunu üstleniyoruz.”
Zirveden sonra bu değişim ekibi bir araya geldi ve bir plan hazırladı; bu plan üst yönetim tarafından onaylandı. Hazırlanan plan, 2007 yılının Mart ya da Nisan ayında benzer bir Olumlu Sorgulama zirvesinin düzenlenmesi ve 2006 sonbaharına kadar her bir çalışan ile bire bir görüşerek bu zirveye hazırlanmaktı. Bunun için 70 kadar görüşmeciden oluşan bir kadro oluşturuldu; her bir görüşmeci 20 görüşme yapacaktı. 2006 yılı Eylül ile Aralık ayları arasında toplam olarak yaklaşık 1.400 görüşme yapıldı (toplam çalışan sayısı 1.600).
Bu görüşmelerde sorulan sorular şunlardı:
· Bu fabrikada çalışırken kendinizi en güvende hissettiğiniz bir durumdan söz edin. Size kendinizi güvende hissettiren özellikle neydi?
· Bir kazanın olmasını engelleyecek bir şey yaptığınız bir durumu; kendinizin ve/veya başkalarının zarar görmenizi önleyen bir şey yaptığınız ya da söylediğiniz bir olayı anlatın.
· Bu fabrikada gerçekten de hiç kimsenin zarar görmeyeceğini; bizim küresel sistem içinde en güvenli tesis olduğumuzu düşünün. Herkes akşam evine, sabah işe geldiği kadar güvende olarak dönüyor. Bu fabrika nasıl bir yer olur?
Görüşmelerin özetleri, çekirdek iş güvenliği ekibi tarafından incelendi ve 2007 Mart ayı sonundaki bir zirveye hazırlanmak için kullanıldı.
O zirveden 11 spesifik değişim girişimi çıktı; bunların tümü de kazaların sayısının azaltılmasını ve her düzeyde güvenliğe odaklı bir işyerinin yaratılmasını hedefliyordu.
Değişim, konuşmaların sonucudur.
Aradan birkaç ay geçtikten sonra kaza trendleri hakkında OSHA’ya verilen rapor şu şekildeydi: Kazalar ortalama yüzde 46 oranında azalmıştı ve bu düşüş, Mart 2007’deki zirveden önce başlamıştı (her ay bildirilen ortalama kaza sayısı yüzde 58 gibi büyük bir düşüş göstermişti ve raporun sonunda en tehlikeli kazaların rekor düzeyde düşük sayılara indiği belirtiliyordu!).
Acaba aynı işyerinde çalışanlar arasında, işyeri genelinde gerçekleşen konuşmalar bir şekilde davranış değişikliğinin katalizörü olabilir mi? Toplantılar, formel projeler ya da eğitimler olmadan davranış değişikliği gerçekleşebilir mi? Gerçekten de bu konuşmalar üretken bağlantılar oluşturdular; güvenli davranışların neler olduğuna ilişkin yeni fikirlerin üretilmesini sağladıkları gibi bu fikirlerin hayata geçirilmesi için gereken enerji de ortaya çıktı. Bu ikinci sonuç; yani ortak bir fikir üzerinde eyleme geçme arzu ve enerjisi, işletme yaşamında sık görülmeyen bir unsurdur. Tipik olarak konudan sorumlu yöneticinin ya da liderin, yeni bir fikrin uygulamaya konması için eylem başlatmasını ya da yönetmesini bekleriz.
Dersler
Bu öykü, değişim ile ilgili bir ana fikrin altını çizmektedir: Eğer bir konu ile ilgili davranış değişikliği gerçekleştirmek istiyorsanız işe bu konuda konuşma biçiminizi değiştirerek başlayın. Konuşmayı değiştirin!
Steel USA’da yaşanan üretken konuşmalar başlatma deneyiminden çıkardığımız değişim liderliği ilkelerini şu şekilde sıralayabiliriz:
·Sorgulama, değişimi harekete geçirir. Yöneticiler olarak işyerinde her gün sorduğumuz sorular işletmenin kaderini belirleyecek ölçüde önemlidir. En çok hangi konularda konuşuyorsak o yönde hareket ederiz. Eğer çalışanlardaki moral bozukluğu konusunda sorular sorarsal moralin daha da bozulmasına neden oluruz. Eğer işe bağlılık ve çalışma coşkusu ile ilgili sorular sorarsak bunların artmasını sağlamanın yollarını öğreniriz. Sorular geleceği yanıtlardan daha fazla olmasa bile en az onlar kadar biçimler.
·Güçlü yönlere yeniden odaklanılması, daha büyük fırsatların olumlu görüntülerini yaratır. En iyi uygulamaların, kişisel ve kolektif güçlü yönlerin ya da önemli deneyimlerin dile getirildiği öykülere dayalı sorular kişisel etkililiği ve gurup etkililiğini artıran ve gelecekte neyin olanaklı olduğuna ilişkin görüntüler yaratır.
·Olumlu etki ve olumlu görüntü, olumlu davranışları doğurur. Olumlu etkiler yaratan, güçlü yönlere dayalı konuşmalar kişisel çıkarların ötesinde başkalarının ya da genel olarak sistemin yararına olacak bir yaklaşım yaratır. Bu olumlu duygu deneyimi, güç birliğinin sürdürülebilirliği açısından gereklidir.
Steel USA, kültürel normlarında bir değişiklik gerçekleştirmiştir. Biz bu yeni normda güvende olmak için birbirimize yardım ediyoruz. İş güvenliği ile ilgili ve herkesin katıldığı üretken konuşmalar büyük değişiklikler getirmiştir.
Derleyen: Memiş Yılmam
Ronald Fry, Weatherhead Executive Education’da yönetim kurulu başkanı ve Organizasyonel Davranış profesörüdür.
Yorum yapılmamış